활동기준원가(ABC)
그 원가는 어느 화주사의 것인가

3PL 사장에게 던져 볼 만한 질문이 하나 있습니다.

"매출이 비슷한 화주사 두 곳이 있다면, 어느 쪽이 돈을 더 법니까?"

대부분 답을 압니다. 감으로요. "A가 좀 힘들죠." 그런데 얼마나 힘든지, 그래서 단가를 몇 % 올려야 하는지로 넘어가면 대화가 끊깁니다. 회계장부에 그 답이 없기 때문입니다.

없는 게 당연합니다. 재무회계는 비용을 계정과목별로 집계하도록 설계돼 있습니다. 인건비 얼마, 임차료 얼마, 감가상각 얼마. 어느 고객에게 얼마가 들어갔는지를 남기라는 요구도, 그렇게 할 유인도 재무보고에는 없습니다. 그래서 화주사별 원가는 아무도 집계하지 않으면 영원히 존재하지 않는 숫자입니다.

1부 「물류 표준원가의 이해」에서 단위원가를 세우는 자를 만들었습니다. 2부는 그 자로 잰 값을 어느 화주사에게 붙일 것인가를 다룹니다. 그 방법의 이름이 활동기준원가(Activity-Based Costing)입니다.

매출 비례 배부는 적자 화주사를 찾을 수 없다

간접비를 화주사에 나눠야 할 때 가장 흔히 쓰이는 방법은 매출 비례입니다. 계산이 쉽고, 설명하기도 편하고, 아무도 항의하지 않습니다.

그리고 구조적으로 틀렸습니다. 이유는 논리에 있습니다.

매출 비례로 원가를 배부하면 모든 화주사의 원가율이 같아집니다. 원가를 매출에 비례해서 나눴으니 당연하죠. 그러면 모든 화주사의 마진율이 같게 나옵니다. 즉 이 방법은 어떤 데이터를 넣어도 "모든 고객이 똑같이 수익성 있다"는 답을 냅니다.

물량 비례 배부도 사정이 비슷합니다. 출고 건수로 나누면 라인이 많은 화주사와 적은 화주사가 같은 원가를 배정받고, 파렛트 수로 나누면 회전이 빠른 재고와 1년 묵는 재고가 같은 값을 냅니다. 하나의 배부 기준으로 뭉개는 순간, 그 기준에서 벗어난 화주사의 특성은 전부 사라집니다.

이런 방식을 회계에서는 땅콩버터 바르기라고 부릅니다. 원가를 골고루 펴 발라서 어디가 두꺼운지 알 수 없게 만드는 거죠.

ABC는 원가를 두 단계로 흘려보낸다

ABC의 발상은 단순합니다. 원가는 고객이 소비하는 게 아니라 활동이 소비하고, 고객은 활동을 소비한다. 그러니 원가를 고객에게 직접 나누지 말고, 활동을 거쳐 흘려보내라는 것입니다.

두 단계가 각각 다른 질문에 답합니다.

1단은 대개 한 번 정하면 오래 갑니다. 지게차 리스료는 입고·적치·출하에 나뉘고, 임대료는 보관과 작업장에 면적으로 나뉩니다. 2단이 매달 움직이는 부분이고, 여기서 쓰이는 활동별 단위원가가 바로 1부에서 세운 표준원가입니다.

그래서 ABC와 표준원가는 경쟁 관계가 아닙니다. ABC는 원가가 흘러가는 경로를 정하고, 표준원가는 그 경로에 실릴 단위값을 정합니다. 둘 중 하나만 있으면 문장이 완성되지 않습니다. 경로만 있으면 얼마인지 모르고, 단위값만 있으면 누구 것인지 모릅니다.

모든 원가가 화주사에 붙지는 않는다

여기서 실무자들이 가장 자주 무리하는 지점이 나옵니다. 모든 원가를 어떻게든 화주사에 배부하려는 것입니다.

원가에는 계층이 있습니다. 어떤 원가는 물량에 비례하고, 어떤 원가는 아무리 물량이 늘어도 늘지 않습니다.

화주사 수준 원가가 소형 화주사를 적자로 만드는 진짜 범인입니다. 파렛트 두 개짜리 화주사도 로케이션 배정을 받고, 실사 대상이 되고, 시스템 계정이 있고, 매달 정산서를 받습니다. 이 비용은 100파렛트 화주사와 크게 다르지 않습니다. 물량으로 나누면 이 원가는 사라지고, 소형 화주사는 서류상 멀쩡해 보입니다.

설비 수준은 배부하면 안 됩니다. 이유는 다음 장에서 자세히 다루겠지만, 요약하면 이렇습니다 — 아무 활동과도 인과가 없는 원가를 억지로 배부하면, 그 배부액이 잘못된 의사결정을 만듭니다.

계산해 보자 — 화주사 세 곳

숫자를 넣어야 실감이 납니다. 1부와 보관편에서 세운 단위원가를 그대로 씁니다.

세 화주사의 한 달 활동 소비량입니다.

곱해서 더하면 이렇게 나옵니다.

이제 같은 데이터를 매출 비례로 배부하면 어떻게 나오는지 나란히 놓아 보겠습니다. 센터 전체 원가율은 91.0%이므로, 모든 화주사의 마진율이 9.0%가 됩니다.

세 화주사가 전부 9.0%로 나옵니다. 앞에서 말한 그대로죠 — 매출 비례 배부는 데이터가 무엇이든 같은 답을 냅니다.

ABC로 보면 이야기가 완전히 달라집니다.

• A는 공간을 사고 있습니다. 원가의 69%가 보관입니다. 작업이 힘든 화주사가 아니라 자리를 오래 잡고 있는 화주사죠. 대응은 작업 개선이 아니라 보관 단가 재협상이나 회전 조건입니다.
• B는 손이 많이 갑니다. 피킹·포장·출하가 원가의 81%. 그런데 마진율은 가장 높습니다. 작업량에 맞는 단가를 이미 받고 있다는 뜻이죠. B는 "힘든 화주사"지 "나쁜 화주사"가 아닙니다.
• C는 관리비로 적자입니다. 화주사 관리 원가 185만 원이 매출의 19.5%. 작업도 보관도 문제가 없는데, 존재하는 것만으로 원가가 발생합니다.

미사용 능력을 화주사에게 떠넘기지 마라

여기가 ABC에서 가장 자주 사고가 나는 지점이고, 동시에 이 글에서 가장 중요한 부분입니다.

위 계산에서 세 화주사에 배부된 원가 합계는 1억 1,968만 원입니다. 그런데 이 센터의 실제 월 총원가가 1억 3,800만 원이라고 해 보죠. 1,832만 원이 남습니다.

전통적 ABC는 이 잔액을 그대로 두지 않습니다. 원가를 100% 원가대상에 밀어넣는 것이 목적이므로, 남은 1,832만 원을 다시 화주사에 나눕니다. 배부액 비례로 나누면 이렇게 됩니다.

이제 A가 574만 원 적자입니다. 회의 테이블에서 나올 결론은 뻔합니다 — "A를 정리합시다."

그런데 A를 내보내면 무슨 일이 생길까요. 매출 6,200만 원이 사라지고, A가 쓰던 활동 원가는 대부분 사라지지만, 임대료도 센터장 급여도 보안비도 그대로입니다. 즉 미사용 능력은 1,832만 원에서 훨씬 더 커집니다. 그리고 그 커진 미사용 능력이 다음 달에 B와 C에 배부됩니다. 그러면 B도 적자로 돌아섭니다.

이걸 죽음의 소용돌이(death spiral)라고 부릅니다. 유휴 능력을 고객에게 배부하면, 고객을 자를수록 남은 고객의 원가가 올라가고, 그래서 또 자르게 됩니다.

이 문제를 정면으로 다룬 것이 시간 기반 활동기준원가(TDABC)입니다. 캐플런과 앤더슨이 2004년에 제안한 방식인데, 핵심 규칙은 두 개입니다.

1. 원가율의 분모를 실질 가용 능력으로 잡는다. 이론상 총 능력이 아니라, 휴식·전환·비가동을 뺀 현실적 능력. 권고 수준은 이론 능력의 80~85%입니다.
2. 미사용 능력은 배부하지 않고 별도로 남긴다. 그건 어느 고객의 원가도 아니라, 경영진이 능력을 얼마나 놀리고 있는지를 보여주는 숫자입니다.

두 번째 규칙이 결정적입니다. 1,832만 원은 A의 원가가 아니라 센터의 미사용 능력이고, 그렇게 표시해야 올바른 질문이 나옵니다. "A를 자를까"가 아니라 "이 유휴 능력을 어떻게 채울까, 아니면 어떻게 줄일까"입니다.

고래 곡선 — 그리고 자르기 전에 물어야 할 것

화주사별 마진이 계산되면 다음 단계는 정렬입니다. 마진이 큰 순으로 세우고 누적 이익을 그리면, 등이 솟았다가 꼬리가 내려가는 곡선이 나옵니다. 고래를 닮았다고 해서 고래 곡선(whale curve)이라고 부릅니다.

일반적으로 관찰되는 형태는 이렇습니다. 상위 20%의 고객이 전체 이익의 150~180%를 만들고, 그다음 60%는 대략 손익분기이며, 하위 20%가 이익의 50~80%를 깎아 먹습니다. 곡선은 중간 어딘가에서 정점을 찍고 오른쪽으로 내려옵니다.

3PL에서 이 형태가 특히 뚜렷한 이유가 있습니다.

• 계약 단가가 화주사마다 따로 협상됩니다. 협상력이 원가와 무관하게 단가를 정합니다.
• 같은 "출고 1건"의 작업 난이도가 화주사마다 다릅니다(1부에서 다룬 그대로).
• 보관료는 회전과 무관하게 청구되는 경우가 많습니다(보관편에서 다룬 그대로).
• 소형 화주사에도 같은 관리 원가가 듭니다.

그런데 고래 곡선을 처음 그린 다음 나오는 반응이 대체로 성급합니다. "꼬리를 자르자." 자르기 전에 반드시 물어야 할 질문이 있습니다.

그리고 하나 더. 고래 곡선의 꼬리에 있는 화주사가 전략적 이유로 필요한 경우가 있습니다. 성수기 물량 확보, 특정 채널 레퍼런스, 계열사 관계. ABC는 그 판단을 대신해 주지 않습니다. 다만 얼마를 지불하고 그 관계를 유지하는지를 알려 줍니다. 모르고 유지하는 것과 알고 유지하는 것은 완전히 다른 경영입니다.

ABC는 한 번 실패했다 — 왜 창고에서는 다른가

여기서 정직해야 할 부분이 있습니다. ABC는 1990년대에 크게 유행했다가 크게 실패했습니다.

숫자가 냉정합니다. 연구들에 따르면 ABC 도입의 40~60%가 의도한 성과를 내지 못하거나 3년 안에 폐기됐습니다. 어느 조사에서는 ABC를 광범위하게 정착시킨 조직이 7.9%에 불과했고, 이는 1994년의 9.7%에서 오히려 줄어든 수치였습니다. 도입을 거부한 이유 중 가장 많이 꼽힌 것은 설계·운영에 드는 자원 부담(36%)이었습니다.

왜 실패했을까요. 이론이 틀려서가 아닙니다. 데이터를 만들 수 없어서입니다.

제조업이나 서비스업에서 ABC를 하려면 "이 직원이 자기 시간의 몇 %를 어느 활동에 쓰는가"를 알아야 했습니다. 그런데 그걸 측정할 방법이 없으니 설문과 인터뷰로 추정했습니다. 그리고 공정이 바뀔 때마다 그 설문을 다시 돌려야 했습니다. 몇 백 개 활동에 대해, 분기마다. 사람들은 지쳤고, 프로젝트는 죽었습니다.

창고는 여기서 예외입니다. 이유는 하나입니다.

WMS가 돌아가는 창고에서는 입고·적치·피킹·포장·출고가 이미 이벤트로 기록됩니다. 누가, 언제, 어느 화주사의, 어느 SKU를, 몇 개 처리했는지가 원장에 남습니다. ABC가 실패한 원인 — 활동 데이터 수집 — 이 창고에서는 업무의 부산물로 이미 존재합니다. 별도 설문이 필요 없고, 분기마다 갱신할 일도 없습니다.

다만 조건이 하나 있습니다. 모든 작업 이벤트에 화주사가 태깅돼야 합니다. 피킹은 주문에서 화주사가 자동으로 따라오지만, 재고 이동·실사·정돈 같은 작업은 화주사가 안 붙는 경우가 많습니다. 그리고 화주사가 안 붙는 활동은 ABC에서 배부할 수 없습니다. 자기 창고에서 ABC가 어디까지 가능한지는, 원장에서 화주사 태깅이 어디까지 되어 있는지와 정확히 같습니다.

2026년, ABC를 다시 밀어 올리는 것들

① 화주사가 가시성을 요구하고 있다.

30주년을 맞은 2026년 연례 3PL 연구에서 3PL이 꼽은 핵심 고려사항은 엔드투엔드 가시성 61%, 맞춤·부가서비스 61%, 협업을 통한 원가 최적화 56%였습니다. 같은 연구에서 3PL의 100%가 화주사와의 관계가 성공적이라고 답했지만 화주사는 88%만 그렇게 답했습니다. 그 12%p의 간극을 메우는 언어가 활동 단위 원가입니다.

② 성과공유가 안 되는 이유가 바로 ABC의 부재다.

같은 계열 연구에서 성과공유(gain-sharing)를 중요하게 본다고 답한 비율은 3PL 44%, 화주사 16%로 조사 전체에서 가장 큰 인식 격차 중 하나였습니다. 화주사가 미지근한 이유는 단순합니다 — 절감액을 재려면 기준선이 필요한데, 그 기준선을 계산할 데이터를 가진 쪽이 3PL이기 때문입니다. 심판과 선수가 같으면 점수를 못 믿죠. ABC는 그 기준선을 양쪽이 검산할 수 있게 만드는 장치입니다.

③ 시장 단가가 이미 ABC 구조를 반영하고 있다.

2026년 이커머스 3PL의 피킹·포장 요율은 첫 품목 $2.75 + 추가 품목당 $0.50 형태가 표준으로 자리 잡았습니다. 이건 정확히 1부에서 설명한 "건당 고정분 + 라인당 변동분" 2단 구조입니다. 시장이 원가 구조를 따라 단가를 만들고 있는 셈이죠. 자기 단가표가 아직 "출고 건당 얼마" 한 줄이라면, 시장 평균보다 원가 구조를 덜 반영하고 있는 겁니다.

④ AI는 배부를 빠르게 하지, 대신 정해 주지 않는다.

2026년 기준 3PL의 약 46%가 실시간 의사결정에 AI 도구를 쓰고 있습니다. 데이터 집계와 이상 탐지에서 실제로 효과가 있습니다. 다만 어떤 동인으로 어느 활동을 배부할지는 여전히 사람이 정합니다. 원가동인 선택은 통계 문제가 아니라 인과에 대한 판단이고, 잘못 고른 동인은 AI가 아주 빠르고 정확하게 틀린 답을 내게 만듭니다.

⑤ 원가대상 자체가 흔들리고 있다.

관세와 소싱 재편으로 화주사의 입고 로트 크기, 리드타임, 재고 회전이 바뀌고 있습니다. 그러면 같은 화주사가 소비하는 활동의 구성이 바뀝니다. 연 1회 계산하는 ABC는 이제 못 따라갑니다. 월 단위로 자동 갱신되지 않는 ABC는 갱신되지 않는 표준과 같은 운명을 맞습니다.

첫 달에 할 수 있는 것

ABC를 전면 도입하는 프로젝트는 실패 확률이 높습니다. 앞서 본 40~60%가 그 증거입니다. 작게 시작하는 편이 훨씬 낫습니다.

1. 활동을 5~7개로 제한한다. 입고, 적치, 피킹, 포장, 출하, 보관, 그리고 화주사 관리. 활동을 100개로 쪼개는 순간 1990년대의 실패를 반복합니다.
2. 화주사 태깅 커버리지를 먼저 확인한다. 지난달 작업 이벤트 중 화주사가 붙은 비율이 몇 %인가. 이 숫자가 ABC의 상한입니다.
3. 원가를 4계층으로 표시한다. 단위·배치·화주사·설비. 그리고 설비 수준은 배부하지 않고 남긴다.
4. 실질 가용 능력을 85%로 잡고 미사용 능력을 별도 줄로 뽑는다. 이 줄이 없으면 죽음의 소용돌이가 시작됩니다.
5. 고래 곡선을 한 번 그린다. 그리고 꼬리에 있는 화주사에 대해 회피가능원가를 따로 계산합니다.
6. 활동별 원가 비중을 화주사마다 본다. 마진율보다 이게 더 유용합니다 — 처방이 여기서 나오기 때문입니다.

6번을 다시 강조하고 싶습니다. ABC의 산출물을 "화주사별 마진율 순위표"로만 쓰면 절반만 쓰는 겁니다. A의 원가 69%가 보관이라는 사실이 마진율 5.2%라는 숫자보다 훨씬 많은 일을 합니다. 순위표는 누구와 이야기할지를 알려 주고, 활동 구성은 무슨 이야기를 할지를 알려 줍니다.

원가에 이름을 붙이는 일

ABC를 한 문장으로 줄이면 이렇습니다. 원가에 주인의 이름을 붙이는 작업.

이름이 없는 원가는 관리되지 않습니다. "이번 달 인건비 3,200만 원"은 아무도 책임지지 않는 숫자지만, "B사 포장에 2,320만 원"은 대화를 만듭니다. 단가를 올릴지, 박스 규격을 바꿀지, 합포장 규칙을 손볼지가 그 한 줄에서 갈라집니다.

그리고 이름을 붙이는 순간 불편한 사실도 함께 드러납니다. 오래 거래한 화주사가 적자일 수 있고, 힘들다고 생각했던 화주사가 가장 좋은 고객일 수 있습니다. 감으로 알고 있던 순서가 뒤집히는 경험은 ABC를 처음 돌린 거의 모든 창고가 합니다.

3부에서는 이 계산의 정확도를 좌우하는 부분 — 원가동인을 어떻게 고르고 표준시간을 어떻게 설계하는가를 다루겠습니다. 동인을 잘못 고르면 ABC는 매출 비례 배부보다 더 정교하게 틀립니다.